互联网BAT三巨头的并购策略是怎样的？

一、互联网BAT三巨头的并购策略是怎样的？

1、花钱方面，阿里巴巴最多，10 家公司花去了 273 亿美元、平均 27.3 亿。腾讯10 家公司收购花了 137.94 亿美元、平均每家 13.79 亿美元。

2、巨头收购、战略优先。从 TOP10 并购案例的行业来看，都是紧靠主业或者战略业务。

对阿里巴巴而言，交易反映了 战略演变，尤其是解决了几张关键门票：零售 (高鑫零售)、本地生活 (饿了么)、跨境电商 (Lazada，Trendyol)、金融 (恒生电子，WorldFirst)、内容 (优酷土豆，文化中国)，UC 优视、高德地图的大额收购帮助其拿到了「移动互联网门票」、饿了么的收购意义同样如此。

对腾讯而言，收购更为集中，仅仅围绕互动娱乐这个领域，在游戏、网络文学、音乐进行资源整合，尤其是游戏下了重注。

还有一点也值得思考：腾讯收购基本都是未上市公司，但阿里巴巴对上市公司非常青睐，大手笔收购和控股了 4 家公司。其实腾讯也投了很多上市公司、甚至是不少公司的最大机构股东（比如京东、58 同城、猎豹、同程旅游等），但没有绝对的控股、干涉这些上市公司经营也有个限度。

3、收购「国际化」十足的是腾讯，TOP10 并购标的有 6 家来自海外、国别也比较分散；阿里有 3 起并购来自海外。

4、收购很难保证事事成功，巨头也有惨痛教训。

腾讯 86 亿美元收购的 Supercell目前也面临着收入下滑、利润减少的压力；阿里巴巴在饿了么、优酷土豆、文化中国、Lazada 等案子上可能也付出了更高了溢价。当然目前一些业务整合也还在进行中，商业效应还有待观察。

5、花这么多钱、买的到底是什么？时间、人才、财务报表？各家想法其实不太一样。

对阿里巴巴而言，花钱更多在买时间，电商、金融业务给了阿里大量充沛的资金，哪怕是在自己非常熟悉擅长的电商、零售领域，也来不及时间去精耕细作，而是先大手笔买下来、再做整合。显然整合所需要的时间是跨越不过去的，这样导致融合挑战更难，花的大笔资金是否划算、确实只有自己知道了。

对腾讯而言，人才、时间、财报比较均衡。就游戏而言，买的这些公司都有精品游戏、流水也非常好看，或许能在某个方面弥补游戏研发人才短板、但可能时间因素和财报也很看重。事实上，投资也已经成为腾讯财务报表中一个重要组成部分。

6、从并购、投资的占比来看

在 IT 桔子数据库中、腾讯和阿里巴巴的收购事件基本在 30-40 家、占整个对外投资的比例 5% 左右。

7、收购给 VC、PE 退出带去了更好的机会。

比如，阿里巴巴收购饿了么、UC，背后的 VC 们如金沙江创投、经纬、红杉中国等也都拿到了现金回报；腾讯收购 Supercell、背后投资方 Accel、Index Ventures 等同样在短时间内退出。

这也难怪投出现了不少「To 巨头收购」项目。放在当下的资本环境，巨头公司的收购对于退出的意义就更为重要了。

综上，在当下全球互联网、风险投资持续融合的大背景下，并购将成为所有创业者、投资人们重点关注的资本方式，不仅是退出、变现，更是在全球竞争环境下、战略和业务演变的资本手段。

二、并购公司的最佳方案？

最简单的，我们按照并购双方所属的行业关系来看，可以分为横向并购、纵向并购以及混合并购。具体采取哪种方式要看上市公司本身的情况来定。

（1）横向并购。双方处于同一行业，生产和销售或者提供相同的产品、服务。这种主要是考虑了规模效应，从而降低成本，提高市场占有率。弊端是容易被扣上寡头垄断的帽子；

（2）纵向并购。就是向产业链的上下游拓展，在经营对象上有着密切的联系，但分属于不同的产销阶段。这种有利于交易行为内部化，减少市场风险，设立更高的进入壁垒。

比如说埃斯顿收购英国TRIO、收购德国M.A.i.公司、并购德国焊接机器人龙头CLOOS。从数控系统、伺服系统、成套装备进行产业链垂直一体化拓展，向核心零部件运动控制系统以及下游机器人集成拓展。

这种并购也有缺点，企业大了管理效率却降低了，会失去原有的灵活性。

（3）混合并购。这种属于开辟新赛道，与原有业务并行发展。打个比喻就是把鸡蛋放在不同的篮子里，降低主业的经营风险。但是弊端是多元化经营资源利用率低，尤其是多元化之后，需要不同行业的研究员来覆盖，分业务部门进行估值，股票市场往往给的估值不高。

三、公司并购的最佳方法？

善意并购：并购方事先与被并购方协商、谈判，双方就收购条件达成一致意见，从而完成并购的方式。

善意并购中双方能够充分交流、沟通信息，并购方能够得到被并购方的承诺或协助，并就具体事宜做出合理安排，有利于降低并购的风险与成本。

2.敌意并购。

这是并购方在目标公司不知道其拟进行收购或对其收购行为持反对意见时，对目标公司进行强行收购的行为。

四、公司并购的 出资规定？

1、收购方的内部决策程序

公司章程是公司存续期间的纲领性文件，是约束公司及股东的基本依据，对外投资既涉及到公司的利益，也涉及到公司股东的利益，公司法对公司对外投资没有强制性的规定，授权公司按公司章程执行。因此，把握收购方主体权限的合法性，重点应审查收购方的公司章程。其一，内部决策程序是否合法，是否经过董事会或者股东会、股东大会决议;其二，对外投资额是否有限额，如有，是否超过对外投资的限额。

2、出售方的内部决策程序及其他股东的意见

出售方转让目标公司的股权，实质是收回其对外投资，这既涉及出售方的利益，也涉及到目标公司其他股东的利益，因此，出售方转让其股权，必须经过两个程序。其一，按照出售方公司章程的规定，应获得出售方董事会或者股东会、股东大会决议。其二;依据公司法的规定，应取得目标公司其他股东过半数同意。

程序上，出售方经本公司内部决策后，应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。

由于有限责任公司是人合性较强的公司，为保护其他股东的利益，公司法对有限责任公司股权转让作了相应的限制，赋予了其他股东一定的权利。具体表现为：

第一;其他股东同意转让股权的，其他股东有优先购买权。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例;协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。

第二;其他股东不同意转让股权的，符合《公司法》第75条规定的情形之一：(一)公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的;(二)公司合并、分立、转让主要财产的;(三)公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会会议通过决议修改章程使公司存续的，股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权。自股东会会议决议通过之日起六十日内，股东与公司不能达成股权收购协议的，股东可以自股东会会议决议通过之日起九十日内向人民法院提起诉讼。

3、国有资产及外资的报批程序

收购国有控股公司，按企业国有产权转让管理的有关规定向控股股东或国有资产监督管理机构履行报批手续。

国有股权转让应当在依法设立的产权交易机构公开进行，并将股权转让公告委托交易机构刊登在省级以上公开发行的经济或者金融类报刊和产权交易机构的网站上，公开披露有关国有股权转让信息，广泛征集受让方。转让方式采取拍卖、招投标、协议转让等。

外国投资者并购境内企业，应符合中国法律、行政法规和规章及《外商投资产业指导目录》的要求。涉及企业国有产权转让和上市公司国有股权管理事宜的，应当遵守国有资产管理的相关规定。

五、BAT是什么公司？

BAT是中国互联网公司三巨头，分别是百度、阿里巴巴和腾讯的简称。百度以搜索引擎为核心，阿里巴巴以电商交易支付等业务为核心，腾讯以游戏领域和即时通讯为核心。百度由李彦宏和徐勇创立，阿里巴巴由马云等人创立，而腾讯则是由马化腾等人在1998年创立。这三大巨头在中国互联网产业中具有举足轻重的地位，拥有自己的体系和战略计划，涵盖了搜索、人工智能、云计算、大数据等多个领域。

六、bat是什么公司？

BAT是中国三大互联网公司的缩写，分别是百度、阿里巴巴和腾讯公司。

1.BAT是中国三大互联网公司的缩写。

2.BAT三家公司都在中国市场占据了非常大的份额，包括搜索引擎、电子商务、社交媒体等各方面，成为了中国互联网的代表性公司。

3.由于BAT在中国市场的巨大影响，他们的业绩和发展一直备受关注。

BAT的发展也带动了中国互联网的快速发展，为全球互联网的发展做出了重要贡献。

七、公司并购对员工的影响？

公司被其他公司收购后，并不代表着劳动合同的解除。

事实上，在很多时候，尽管公司被收购，也只是公司的所有者进行了更换，而公司员工并不会有很大影响。

因此，公司收购后员工是否得到补偿还需要依照实际情况。

首先，公司被并购后，并不影响员工的劳动合同，原劳动合同依然有效，且连续计算，工作年限也不受其影响，这种情况下员工是不能要求公司支付经济补偿的。

其次，如果公司被并购后，公司要求与员工解除劳动关系的，员工可以要求公司支付经济补偿，根据《劳动合同法》的规定：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。

六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

最高补偿年限为12年。

八、宝能系公司并购万科是哪种并购？

是举牌，从二级市场大量购买万科股票。宝能没有并购成，也没成为实控人。

九、公司并购交接对接方案？

一)产权交接

并购双方的资产移交，需要在国有资产管理局、银行等有关部门的监督下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签证后会计据此入帐。目标企业未了的债券、债务，按协议进行清理，并据此调整帐户，办理更换合同债据等手续。

(二)财务交接

财务交接工作主要在于，并购后双方财务会计报表应当依据并购后产生的不同的法律后果作出相应的调整。例如：如果并购后一方的主体资格消灭，则应当对被收购企业财务帐册做妥善的保管，而收购方企业的财务帐册也应当作出相应的调整。

(三)管理权的移交

管理权的移交工作是每一个并购案例必须的交接事宜，完全有赖于并购双方签订兼并协议时候就管理权的约定。如果并购后，被收购企业还照常运作，继续由原有的管理班子管理，管理权的移交工作就很简单，只要对外宣示即可;但是如果并购后要改组被收购企业原有的

管理班子的话，管理权的移交工作则较为复杂。这涉及到原来管理人员的去留、新的管理成员的驻入，以及管理权的分配等诸多问题。

(四)并更登记

这项工作主要存在于并购导致一方主体资格变更的情况：续存公司应当进行变更登记，新设公司应进行注册登记，被解散的公司应进行解散登记。只有在政府有关部门进行这些登记之后，兼并才正式有效。兼并一经登记，因兼并合同而解散的公司的一切资产和债务，都由续存公司或新设公司承担。

(五)发布并购公告

并购双方应当将兼并与收购的事实公布社会，可以在公开报刊上刊登，也可由有关机关发布，使社会各方面知道并购事实，并调整与之相关的业务。

十、上市公司并购方案？

上市公司的并购方案应包含以下几个要点：

1.投资分析：对并购目标企业进行细致全面的投资分析，评估其商业价值；

2.法律风险评估：了解并购目标公司所处的法律环境，明确权利义务关系；

3.融资方案设计：针对并购融资实施考虑并购两方财务状况，确定并购融资模式；

4.税收影响评估：确定双方受税情况，预测并购对企业的税收及账务影响。