公司薪酬体系方案？

一、公司薪酬体系方案？

公司的薪酬体系方案是根据公司的组织结构、业务目标和员工表现制定的。一般来说，一个完整的薪酬体系包括以下几个部分：

1. 薪资结构：制定薪资结构，包括基本薪资、福利、奖金等。

2. 薪资政策：制定薪资政策，制定薪资调整计划、薪资福利待遇标准、薪资差距等。

3. 绩效管理：建立绩效管理制度，设定岗位职责、目标和考核标准，通过绩效评估来决定员工的绩效奖赏和晋升。

4. 职业发展：制定职业发展规划，为员工提供成长机会和培训计划，使其能够提高专业技能和职业素养，提高其市场竞争力。

5. 福利待遇：建立丰富多彩的员工福利待遇，包括社保、商业保险、健康检查、带薪年假、出国旅游等。

以上是一个完整的薪酬体系方案的主要内容，当然在具体执行时需要根据公司实际情况进行调整和完善。

二、如何评价公司薪酬体系？

首先，要制定可以持续执行的原则。既不能不切实际，更不能朝令夕改。

其次，个人认为多老多得有一定积极意义，但不排除其在分配方式方法上所引发的其他管理问题。

最后，能者多劳，接下来才是多老多得。要积极给能干事，肯干事，会干事的员工创造条件，建立良好的干事创业的薪酬机制。不能让庸才比人才得到更多的鲜花和掌声。

三、初创公司薪酬体系方案？

1、企业初创期，一般规模较小，经营业绩不稳定，薪酬支付能力有限。此时期对人才的需求是需要在技术、营销等专业的“能人”，依靠少数能人（包括创业者本人）在行业立足、发展。而对普通员工的需求则是综合性人才，什么都会干，哪里需要去哪里。

2、根据80/20原则，创业期企业要尽可能地对少数核心优秀人才给予足够的关注，对专家级的“能人”要给予高于市场平均水平的薪酬，配合股权激励，住房、派车、安置家属等福利措施，激励“能人”快速带动企业成长发展。

3、薪酬结构上可以采用较低的基本工资水平和较高的绩效奖金方式，在确保法定福利的基础上较少甚至没有补充福利。对于急需的专业技术、管理和市场营销人才，为吸引人才可给予较高的固定薪酬。

4、对营销人员则视产品和市场情况而定。某些产品如机械设备，市场开发初期，出业绩很慢的则考虑给予较高的固定薪酬，一般的奖金或提成，因为此时小企业不太容易吸引、保留优秀的营销人才。通过较高的固定薪酬，可以吸引并保留优秀的营销人才。当市场逐渐成熟，业绩稳定后，可以采取低底薪、高提成奖金的形式。而普通消费品，若市场开发难度不是太大，出业绩较快，则可采用低底薪、高提成奖金结构。

5、普通员工薪酬可以采取平均或略低于市场水平，但可以通过工作多样化，给予个人充分的发展空间和机会，使员工随企业快速发展。

6、淡化内部公平性，此时期员工职责分工不会非常清晰，一个人会做多项工作，在支付能力有限的情况下，企业会考虑多种因素确定员工薪酬，往往会向部分员工倾斜，不必过多考虑内部公平性。

四、如何建立薪酬管理体系？

一、制定薪酬策略

这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

二、职务分析与工作评价

这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

三、薪酬调查

这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

数据来源及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。另外，通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策，不失为来源之一。

四、薪资分级和定薪

这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

五、薪资制度的控制与管理

企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

六、薪资结构设计

经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

五、创业公司该怎么制定薪酬管理体系？

自己的一些浅见。

薪酬管理体系的最终目标，还是通过薪酬和激励机制，帮助公司达成商业目标。

因此，老板可能首先要自己回答这几个问题：这家创业公司所处的行业？如何盈利（商业模式）？短期长期目标是什么？采用什么战略达成目标？

这些老板自己要想清楚，有了这些答案，哪些岗位、哪些人能够帮我们快速达成目标就比较清晰了。

之后，就是根据公司的战略，协同招聘、培训、文化等各方面，综合制定薪酬管理体系。整体来说，薪酬管理体系包含几个部分：

1、岗位薪酬水平。是在了解市场薪酬水平的情况下，确定具体岗位的整体薪酬标准（TTC，整体目标总薪酬）。比如：市场上人力主管薪酬中位值是1.5万，产品经理P6的薪酬中位值是3万（75分位4万），该创业公司的战略就是打造高流量产品，那么产品经理的薪酬水平可能要定位4万，而人力主管可能1.5万左右就可以了。

2、薪资固浮比。整体目标总薪酬中，多少比例的固定薪酬，多少比例的浮动薪酬。这个决策主要参考岗位本身的性质，以及浮动薪酬是否有客观可量化的考核指标。

比如：销售岗的浮动薪酬比例就很高，有的甚至到100%浮动，目的是为了牵引他们做更高的销售额。而职能就相对少一些，互联网企业可能是4个月薪作为年终奖，传统企业的职能浮动占比更低，可能2个月甚至没有。

3、浮动薪酬的考核指标、考核结果与浮动薪酬的对应关系。比如：选择哪些指标考核（业绩、服务满意度、成交单量）？单一指标还是综合指标？佣金制还是奖金制?这些都需要我们结合公司战略予以回答。

4、从全面薪酬的角度出发，我们要设置哪些福利，以提高对人才的吸引力。

5、薪酬管理的制度、流程。比如算薪发薪（险金、个税）、薪酬相关的年度分析报告、薪酬框架复盘迭代。这些都是公司在薪酬实操过程中衍生出来的行政工作，需要建立起对应的制度流程，还会涉及跟薪酬其他模块的联动。

六、怎么建立公司薪酬福利体系？

1\明确公司薪酬定位,服从于公司战略 2\确立公司层级以及不同层级工资范围 3\绩效考核体系建立,激励制度,调级制度 4\年度的薪酬\绩效考核的谈话沟通,需要的话调整薪酬体系, 形成闭环,PDCA

七、创业公司，薪酬体系如何设计？

5、普通员工薪酬可以采取平均或略低于市场水平，但可以通过工作多样化，给予个人充分的发展空间和机会，使员工随企业快速发展。

八、公司没有薪酬体系的弊端？

一是人工成本不可控，二是内部公平性无法保证；没有科学的薪酬体系，也就意味着内部各岗位、人员的薪资没有具体标准、结构，定多定少全凭直觉或经验，人工成本无法进行控制，进而影响公司利润；另外若没有科学的薪资体系，员工会认为干多干少一个样，内部缺少公平，优秀的人才会逐步流失。

九、薪酬体系属于什么体系？

薪酬体系属于人力资源管理体系的一部分，是企业用来激励员工，维护员工和企业之间关系的重要措施。薪酬体系是根据企业的经营策略和目标，结合员工的工作表现、能力和市场行情等因素制定的，旨在为员工提供公正、合理的薪酬激励，提高员工的工作积极性和满意度，促进企业的稳定发展。薪酬体系包括薪资结构、薪酬水平和薪酬福利等方面，是企业管理的重要组成部分。

十、麦肯锡薪酬体系？

McKinsey&Company (麦肯锡咨询)国内起薪:30W-35W / 年北美起薪:约14W美元(约96万人民币)作为全球最顶尖的管理咨询公司,同时也是对入职员工院校背景要求达到极致的代表,麦肯锡的起薪在即使在 Tier 1 咨询中也可称为龙头。