体育绩效评估方法？

一、体育绩效评估方法？

体育竞赛产业绩效衡量涉及的主办者不同，其衡量指标也会有差异。

如果属于政府行为举办的，诸如奥运会、马拉松等，主要考量的是社会影响力以及对举办者相关旅游、经济、投资等的影响和带动，以参赛人数、规模、参赛团队等，当然也会考量赞助商、广告费等相关收入。

如果属于商业行为举办的，主要考量的就是赞助商、广告费以及区域影响力。

当然，不同的赛事其赞助商、广告费的收入还是有很大差异的。需要根据实际进行相关指标的调整。

二、绩效评估包括组织绩效评估和个人绩效评估？

是的，组织绩效是上级考评单位对下级单位整体的考评，个人绩效是单位内部对每一个人的考评

三、绩效评估的方法有哪些？

绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。

1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。

2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率

依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。

例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括"及时为客户准备好各种信贷文件"，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是："每月贷出低风险贷款五百万元"。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能"及时为客户准备好各种信贷文件"而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。

绩效评估的主要方法

绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。

（一）常规方法

1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。

2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁"更好"，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为"更好"的次数，根据次数的高低给员工排序。

3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。

（二）行为评价法

1、量表评等法。

2、关键事件法。

3、行为评等法。

4、混合标准评等法。

5、行为观察评等法。

（三）工作成果评价法

1、绩效目标评估法。

2、指数评估法。

（四）有效运用绩效评估方法的原则

良好而适用的评估方法应符合以下几个原则：

1、最能体现组织目标和评估目的；

2、对员工的工作起到正面引导和激励作用；

3、能比较客观地评价员工工作；

4、评估方法相对比较节约成本；

5、评估方法实用性强，易于执行

四、绩效评估的目的？

绩效评价目的是奖励制度进行复核;对员工业绩进行复核;潜力复核。绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

原因

进行工作绩效评价的原因有许多，首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。

目的

1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

2、组织对员工的绩效考评的反馈；

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、对员工的薪酬决策提供依据；

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

6、了解员工和团队的培训和教育的需要；

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

五、管理绩效评估的主要方法有哪些？

1．行为导向型的考评方法，包括： 主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法； 客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

六、绩效评估的六种方法？

绩效评估是指对员工职位的任务完成的程度进行评价和考核。绩效评估的方法有：目标考核法、强制分配法、等级评估法、序列比较法、直接排序法和数字人事法六种方法。

七、绩效评估和绩效管理的区别？

绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。 绩效管理和绩效考核的区别：

1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容；而绩效考核是绩效管理的核心。

2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺；而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。

4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定时期。

八、绩效管理和绩效评估的区别？

绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。绩效管理和绩效考核的区别：

1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容；而绩效考核是绩效管理的核心。

2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺；而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。

4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定时期。

九、企业绩效评估的方法有哪些？

不同的绩效评估方法有不同的应用，不要陷入追赶潮流的陷阱。大多数现代绩效评估方法都是成功的，因为它们符合公司的文化和目标。当趋势突然变得流行时，通常是因为企业正在响应不断变化的员工期望并使其正确。

与其根据趋势方法不断调整计划，不如分析员工，针对要创建的文化创建具有凝聚力的计划，并从绩效评估中确定员工的价值。从那里开始，了解可供您使用的绩效评估方法至关重要，这样您就可以选择适合自己需求的流程。

考虑到这一点，下面来看一下八种最常见的绩效评估方法。

目录1 1. 360度反馈1.1 它是什么？1.2 什么时候起作用？1.3 什么时候不起作用？2 2.自我评估2.1 它是什么？2.2 什么时候起作用？2.3 什么时候不起作用？3 3.同行评估3.1 它是什么？3.2 什么时候起作用？3.3 什么时候不起作用？4 4.配对比较法4.1 它是什么？4.2 什么时候起作用？4.3 什么时候不起作用？5 5.强制选择方法5.1 它是什么？5.2 什么时候起作用？5.3 什么时候不起作用？6 6.关键事件方法6.1 它是什么？6.2 什么时候起作用？6.3 什么时候不起作用？7 7.排名方法7.1 它是什么？8 8.性格评估方法8.1 它是什么？8.2 什么时候起作用？8.3 什么时候不起作用？

1. 360度反馈

它是什么？

想象一下您的典型员工。该人员每天会影响多少流程，项目涉众和客户？每位员工都有可能影响一连串的同事，队友和客户。从理论上讲，360度反馈方法旨在帮助组织从所有这些人员那里获取观点，以更全面地了解员工的工作情况。

什么时候起作用？

实施360度反馈对于开发非常有用。SHRM的一份报告解释说，从这种方法收集的数据广度对于识别经理可能会错过的工作模式或行为非常有用。

这样想：经理在工作场所具有权限和存在感，但有时仅在出现问题时才与员工一对一地工作。因此，员工在与经理互动时通常会具有一定的思维定势，而在与客户或同事互动时却会完全不同。当您要求更广泛的受众群体来帮助您评估员工时，您将获得洞察力，否则他们将无法通过裂缝。

SHRM报告显示，当您致力于员工发展时，在360度反馈评估中生成的各种信息会非常有用。在这种情况下，您可以使用数据来帮助您确定员工的成长机会，从而减少反馈的威胁。

成功的一个主要因素是您如何收集信息。你需要

• 收集足够广泛的数据集以使反馈匿名，并过滤掉可能是异常的数据
• 接触广泛的客户和员工以收集大量数据
• 起草一份可在整个员工团队中重复进行的调查，因此您不必为每次员工审核创建唯一的调查表
• 花时间与员工仔细，有前瞻性地一起审查结果，以便他们可以理解反馈并利用它来发展

这种审查方法是数字表格如何使您的生活更轻松的一个很好的例子。像JotForm这样的解决方案使您可以创建自定义表单来分发和收集数据，从而简化了诸如360度反馈之类的性能评估方法。

什么时候不起作用？

SHRM报告强调了360度反馈方法的一个简单但存在严重问题的缺陷。不可能完全理解评估您的员工的观点和先验知识。同行可能希望获得与被审核者相同的晋升。客户可能不了解指示员工如何与之交互的流程和策略。

这些问题可能导致错误的结果，并难以有效评估员工。对于较小的企业来说，使用360度反馈也很困难，因为它们没有足够多的员工来收集必要的广泛数据，以定位评论以获得正面结果。

这些限制就是为什么SHRM建议仅使用360度反馈来促进员工发展。当它开始通知薪水和晋升时，系统被操纵的机会太多，无用的数据也使结果蒙上阴影。

2.自我评估

它是什么？

自我评估的想法很简单。没有人比雇员更完整地了解雇员的业绩了。当然，我们经常可能对自己的缺陷视而不见，或者抛售我们的成功或能力。但是，即便如此，自我评估方法仍被广泛视为员工绩效评估的有效部分。

在实践中，自我评估非常简单。您创建一个调查，询问员工有关其工作绩效的问题。要求他们提供诚实，周到的答案。一些组织会变得很有创造力，也许会要求员工创建一份他们实际从事的工作描述，并对这些任务的绩效进行评分。

获得这种个人观点可能会很有价值，因为员工了解他们在日常工作中必须做什么。他们比其他人更了解自己的工作。问题在于这种方法主要基于一个人的输入进行审查，这会产生潜在的盲点。

什么时候起作用？

当您在员工和经理之间创建开放和信任的环境时，自我评估就会起作用。如果您的员工觉得他们对经理不诚实，那么您可能无法通过自我评估获得良好的结果。员工需要知道自己可以批评自己，他们的经理将提供支持和发展机会。员工还必须放心地宣称自己的成就，不要担心自己会被否定。

除了建立信任之外，使用快速评分（即以1到5的等级对您的表现进行评分）和开放式问题的有效组合也很重要。评级将为您提供易于访问的数据，而相关问题将促使您进行深入思考和进行交流的机会。

JotForm可以简化此过程，使您能够轻松创建和编辑数字自我评估表格。

什么时候不起作用？

自我评估通常很容易付诸实践。就是说，有几种方法可以使这种评估方法陷入困境。小心不要

• 建立围绕自我评估的整个审查。员工可以成长并从外部反馈中受益。单凭自我评估会限制员工的发展。
• 使用过于标准化的问题，这些问题不会推动深入的对话。如果您要做的只是要求员工给自己打分，那么您可能会发现自己没有背景来评估那些打分。根据角色和期望提出具体问题也很重要。
• 无法为评估设定期望。员工需要知道您如何使用评估以及您正在寻找的答案的种类，这样他们才能打开并感到安全地参与该过程。

最终，自我评估是加深绩效评估过程的一种简单方法。

3.同行评估

它是什么？

有时由于仅凭一个人的观点而进行自我评估的地方，同伴评估会为您提供来自广泛来源的数据，以帮助您了解员工的绩效。

进行同级审核涉及从组织内不同同级源收集数据，以更清楚地了解员工在日常运营中的工作方式。例如，教师同行评议使教师能够从了解他们每天面临的问题种类的人那里获得反馈。同时，审阅者可以看到其他在工作中的老师，并获得一些启发自己的努力的想法。

什么时候起作用？

使同行评审能够工作取决于建立一种开放的文化和一种运营环境，在这种环境中，同行经常相互依赖，并定期为彼此的工作做出贡献。

什么时候不起作用？

在员工经常相互竞争的环境中，同行评审非常危险。在这种情况下，人与人之间的冲突，员工寻求相同晋升所产生的紧张关系以及其他类似问题，可能会迅速削弱同行以客观性进行评估的能力。

在一个要求同行检查同事但又不会从流程中获取任何东西的企业中，最终获得质量反馈的可能性也较小。最重要的是，您很容易遇到这样的情况，即同行之间在核心职责上彼此之间的互动不够充分，无法准确地谈论他人完成的工作质量。

当实际评估过程很复杂时，同行评审很难管理。使同行评审易于完成对于创建平稳，可重复的评估过程至关重要。

4.配对比较法

它是什么？

配对比较绩效评估方法全部与工作场所的竞争有关。它涉及将每个员工与其他每个员工进行比较，并在此情况下评估绩效。从本质上讲，它是一种将员工之间进行比较的排名方案。

诸如配对比较之类的排名系统可以成为您业务的强大工具，但重要的是要使它们正确，以避免意外的后果。

什么时候起作用？

在某些环境（例如销售团队）中，成对的比较绩效评估中涉及的竞争可以培养成长的精神和挑战，从而驱动成功。

除此之外，配对比较方法高度依赖于有效收集员工数据的格式，这种格式可使信息在不同业务部门之间具有可比性。如果要将销售员工与生产团队成员进行比较，则需要能够将收集的数据转换为适用于该流程的格式。例如，要求经理对员工持续实现日常目标的能力进行评分，可以为您提供高度可比的数据点。

这种比较方法可以帮助您了解员工的价值，无论其职位或薪水等级如何。它还可以帮助您了解您可能需要在业务上进行投资的领域-例如，向支持团队的高绩效成员支付高于正常水平的薪水，因为他们往往会定期超过预期，从而使其与成员一样有价值您的营销团队。

什么时候不起作用？

像任何排名方法一样，配对的比较策略可以导致竞争激烈，激烈的工作环境，因为员工意识到他们所做的每件事都在一定程度上相对于同行进行了评估。这会造成压力和敌对关系，从而损害您的业务健康。

当您无法收集有关员工的足够相关数据以进行有效比较时，成对比较就会变得平淡无奇。它也没有足够的能力来协助技能发展和培训。虽然对员工进行排名非常适合优化薪资和奖金，但它并不能真正洞悉员工需要发展的领域或帮助您的经理指导团队成员的未来。

在这种情况下，您确实需要考虑绩效评估过程的组织目标。如果您的目标是激励员工并优化薪酬流程，那么配对比较自然是合适的选择。但是，如果您的目标是为教练和指导打下基础，以发展员工并帮助他们成长，那么您可能应该采用其他评估方法。

5.强制选择方法

它是什么？

强制选择的工作方式类似于配对比较。经理们探索两名工人的绩效，并从中选择一个。

像成对的比较一样，这是一种固有的竞争性和潜在的对抗性评估方法。如果您给一个员工加薪，而下一个隔间的同事却没有加薪，他们就会知道您将该同事的等级提高了。这会造成压力并侵蚀您的工作场所文化。

《小型企业纪事报》的一份报告解释说，基于排名的评估通常可以帮助企业快速发展，但也会给组织内部带来巨大压力。

什么时候起作用？

同一本《小企业纪事》报告还发现，当您特别希望将评论用作提高生产率并直接有助于企业盈利的工具时，强制选择绩效评估会很有效。它还可以帮助您确定表现最好的人，如果您有许多不同职位的员工并且无法轻松确定哪些人实际上对您的业务影响最大，这将特别有用。

在强制选择审核中收集的数据类型可帮助您确定员工提供的价值，而不论其角色是什么，从而使您可以深入了解可能被低估的员工或业务部门。

什么时候不起作用？

许多企业最终处于高离职率和压力环境导致员工留任挑战并限制增长机会的情况。在这种情况下，您可能要避免使用诸如强制选择之类的评估方法。

《小型企业纪事报》指出，对于表现良好的员工而言，强制选择方法可能会给人带来挫折感，而与其他同行相比则不那么理想。当工人出于对低排名的担心而进行操作时，它还会产生不必要的压力。

这些问题在已经为员工保留和员工满意度而苦苦挣扎的企业中可能会升级，从而使强制选择成为问题。

6.关键事件方法

它是什么？

想一想过去几个月的工作。每天都有可能掉进后台。您完成了所需的工作，保持了生产率，并继续前进。

大多数日子不是很值得纪念。但是有时候，情况会特别好，否则会发生冲突。在许多情况下，员工对这些严重事件的反应严重影响了他们未来的成败。

关键事件绩效评估方法的重点是要求管理人员确定员工参与的关键事件，并评估他们在这些情况下的表现。

什么时候起作用？

在工作人员具有高度灵活的工作角色并完成各种任务的工作场所中，将重点放在突发事件上非常重要。在这些情况下，通常很难收集有关绩效的经验数据，并且很难清楚地了解员工每天如何完成工作。除了一些关于他们如何处理紧急情况的故事以外，我们所有人都有我们的工作永远无法确定的同事。

这些工作-许多工作发生在幕后或无法轻易衡量的方式-是关键事件方法的理想人选。专注于员工生活中最重要的时刻，可以为管理人员提供一些具体的评估方法，并帮助他们确定使员工有价值的技能。

什么时候不起作用？

关键事件方法在高度标准化，组织清晰或可度量的工作中并没有提供太多价值。例如，一家小型制造商的生产工人可能不会面临许多重大事件。这个人的价值在于他们持续生产的能力。

许多知识工作者面临类似的情况，因为他们的工作通常是定期做出良好的决策并有效地管理他们的时间。在这样的工作环境中，试图将重点放在关键事件上可能会使对员工的看法产生偏差，并使管理人员难以做出有效的评估。

7.排名方法

它是什么？

我们将更改此格式，因为它表示配对比较和强制选择选项的简化。它具有与那些方法相同的好处和机会。最大的区别是简化的排名方法要求经理完成更直接的员工排名。它不一定涉及员工之间的直接比较，因此通常压力较小。

总体排名不是着眼于比较员工，而是将重点放在查看要评估的特定员工上。尽管在此过程中必须进行一些比较，但排名是由经理如何评价工人的。尽管这意味着排名系统后端的即时竞争可能会减少，但也可能导致更广泛，更不具体的员工评估。

在许多情况下，由于评估需要归结为使工人相互竞争时，企业需要具体的，经验性的决策，因此企业避免使用通用排名系统。但是，较小的组织通常可以从基本排名系统的简单性和非正式性中受益。

8.性格评估方法

它是什么？

特质评估方法听起来很像。经理查看他们希望角色中的员工具有的特质，并评估员工具有这些特质的程度。

评估过程通常涉及为所有员工确定的特征建立公司目标，为特定目标确定的特征建立公司目标。经理应指导员工这些特质，并营造一种文化，促进与这些特质保持一致的行为。

没有这些背景开发工作，专注于特征将无济于事。您需要清楚地确定哪些特征有价值，并通过这种方法加强相关行为以创造价值。

什么时候起作用？

特质评估是绩效考核的一个令人兴奋的选择，因为它不主要关注结果，而结果通常可能超出员工的控制范围。相反，它强调影响员工完成工作能力的基本技能，个性特征和其他属性。这对于新兴市场（如初创企业）而言，非常适合市场波动剧烈的企业，这些企业希望推动业绩增长，但由于纸面表现差强人意而无法舍弃有价值的员工。

从本质上讲，实施特质评估审查的重点在于使好员工成才的因素，而不是好员工的表现。当公司试图站稳脚步，并且没有明确的方法来衡量所有职位的成功时，这可能会很有效。

什么时候不起作用？

评估特征是高度主观的。当然，如果您收集正确的数据，某些特征可能是可以测量的，但是许多个人属性很难用具体的方式进行评估。结果，正面或负面的评论可能会受到经理对员工的看法的严重影响，而不一定能准确地描绘出该人的特征。成功需要平衡评估中的多个观点，并尽可能合并经验数据。

绩效评估绝非易事。SHRM的一份报告甚至说，大多数评论在本质上都是有偏见的，因为开放式问题会导致答案过于依赖经理的个人观点。为了避免这些问题，组织需要在战略上混合使用多种方法，以限制偏差并使绩效评估与他们的文化和目标保持一致。

绩效评估很复杂，您可以做的任何简化评估过程的步骤都可以为成功铺平道路。这就是JotForm评估表之类的解决方案变得如此强大的地方。我们的表格可以帮助您创建所需的确切文档，以正确评估您的业务绩效，为取得可重复的成功奠定基础。

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十、事前绩效评估综合评估法？

事前绩效评估实施办法；对本部门（单位）职能范围内拟新出台的重大政策和项目开展事前绩效评估，向财政部门报送事前绩效评估报告；根据事前绩效评估结果完善政策制定和预算编制，提高重大政策和项目决策水平。

政府投资项目事前绩效评估，市本级预算部门（单位）应按照政府投资项目管理和政府投资项目预算管理等相关规定，结合可行性研究开展。

市财政局负责制定事前绩效评估制度办法；加强对拟新出台重大政策和项目预算审核，必要时可以直接开展或组织第三方机构独立开展事前绩效评估，审核结果和事前绩效评估结果作为预算安排的重要依据。

第五条 事前绩效评估应当遵循的基本原则。

（一）依法依规。事前绩效评估应根据中央、省和市委、市政府决策部署，以相关法律、法规、规章以及财政资金管理办法规定等为依据开展。在评估过程中，应收集足够的相关文件及翔实的佐证资料，为评估结论提供充分的依据。

（二）绩效导向。事前绩效评估应坚持绩效导向，从多个维度对政策或项目进行综合评估。重点评估政策或项目的必要性和预算的准确性。

（三）科学规范。事前绩效评估应按照规范的程序，采用定性与定量相结合的评估方法，科学、合理地进行。

（四）客观公正。事前绩效评估应以事实为依据，遵循“独立、客观、公平、公正”的原则。

（五）精简高效。事前绩效评估应结合预算评审、项目审批等程序开展，简化流程、控制成本、节约经费，提高评估工作效率和效益。

第六条 事前绩效评估的主要依据。

（一）国家相关法律、法规和规章制度。

（二）中央、省和市委、市政府确定的重大战略决策部署、国民经济与社会发展规划和方针政策等。

（三）市级以上财政部门制定的预算管理制度、资金及财务管理办法等。

（四）市本级预算部门（单位）的职责、中长期发展规划和年度工作计划等。

（五）相关行业政策、行业标准及专业技术规范等。

（六）其他相关依据。

第二章 事前绩效评估的对象、内容和方式方法

第七条 事前绩效评估的对象为市级拟新出台通过预算资金安排、金额在500万元及以上的重大政策和项目。

第八条 事前绩效评估的主要内容。

（一）立项必要性。主要评估政策和项目申请立项依据是否充分，是否符合中央、省和市委、市政府重大决策部署，是否符合国民经济和社会发展规划及其他专项规划要求，是否具有迫切的现实需求和明确的服务对象，是否与其他政策和项目重复交叉，决策过程是否科学规范等。

（二）投入经济性。主要评估政策和项目的财政投入测算方法是否科学，测算依据是否充分，测算标准是否合理，投入方式是否最优，投入成本与预期效益是否匹配等。

（三）绩效目标合理性。主要评估政策和项目是否有明确的绩效目标，资金使用的预期产出和效果是否设置细化、量化的指标，绩效目标与政策和项目是否具有相关性、是否具备显著的经济、社会、生态效益或可持续影响等。

（四）实施方案可行性。主要评估政策和项目基础保障条件是否具备，论证程序是否规范，组织实施方案、措施、计划、完成时限等是否科学、合理、可行，不确定因素和风险是否可控等。

（五）筹资合规性。主要评估政策和项目筹资渠道是否明确和合法合规，筹资规模和方式是否合理，是否属于公共财政投入或保障范围，是否符合财政事权与支出责任相适应的原则等。

（六）其他需要评估的有关内容