如何对企业的经营情况进行分析？

一、如何对企业的经营情况进行分析？

任何一个企业都有“三条利润通道”(选择三条利润通道：在正确的道路前进) ，一是价格通道;一是保量的通道;一是保本的通道。任何一个企业，根据这样一个财务结构，看到公司的过去，知道你是谁，来决定你能做什么?所有的经理人做事，都是基于认识上的做事，借以分析公司的昨天。

　　这个问题出来了以后，就需要平衡“公司的四个决策”--(掌握四大决策能力：让决策更上一层楼)。当我们发现了问题了以后，就要开始做决策，但是决策的关键实际上只要把关键点拎出来。我们难于决策经常是选择的太多了。我们所有的企业的决策，也只有四个决策，决策的平衡是非常重要的。所有的企业决策都面临着两个结果：一个是利润，另一个是现金流，很多的事情是因为我们难于把握这两者之间的平衡。

　　在找到两者之间的平衡以后，我们就需要抓好两个方面的管理：一个是企业的效能，就是企业利润的成长空间;另一个是效率，也就是企业管理的投入产出比。这两个指标，我们分别叫做大罗盘和小指针，用它们来衡量企业的决策和管理的过程。

　　做好决策以后，我们开始学开车，在开车的过程中我们要学会“三个杠杆的平衡”(三根杠杆：保障企业盈利) ：一个是市场杠杆;一个是管理杠杆;一个是财务杠杆。经营企业就像开汽车一样，市场杠杆是油门，管理杠杆是挂档，财务杠杆是刹车。企业的油门踩的很大，但是汽车的档位害挂在一档跑不起来，速度也就提升不起来。但是当速度起的越高的时候，财务风险就越大，也就是速度越快就要随时准备刹车。因此，我们可以发现，一个企业经营的关键不在于要不要做哪一件事，而是这三个杠杆之间的平衡，也就是汽车开的越好，油门、刹车、档位要协调一致要平衡，只有这样，才能把握好企业前进的方向盘，也就是我们讲的股东回报率。

二、对企业的经营现状进行分析，应主要从哪些方面开展？

1.最重要的应该是财务报表,把过去3年的销售额,税前利润作对比看看企业是上升,下降还是持平,发现问题

2.对公司的产品线进行细化分析

3.确定公司的发展战略,新产品还是新技术,新市场,还是低成本 4,对财务报表的其他项目进行分析,成本,费用,应收等等

三、物业公司经营分析和经营目标如何设定？

大家好，我是Jow，今后我将定期更新《物业精益管理面面观》，直至形册成书，欢迎大家关注、监督、交流。

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第十一讲，什么是物业目标成本预测

在对物业项目进行目标成本管理前，首先要做的是学会成本预测。

物业目标成本预测是指物业公司在公司市场调研和对本公司以往历史数据进行分析的基础上，结合自身的管理条件和技术水平，以及对该项目的定位，在项目接管前合理地预测该项目的目标成本。

在项目接管前，要对即将接管的项目做一个成本预测，也可以称为成本定位，一般在项目接管前一段时间内进行，可由项目经理主导进行。

目标成本预测的目的是为了在接管前对所管项目有一个清醒的认识，通过详细的周边调研，了解该项目在周边的定位，服务的目标人群、周边潜在物业公司管理水平、公司对该地区的经营规划及项目期望目标利润，并据此制定出目标成本。

目标成本的预测也是接管后，制定年度预算的基础。

在进行物业项目的目标成本预测时应注意以下几点：

1、目标成本的预测要在项目接管前进行

因为目标成本预测是物业项目接管的首要环节，是必不可少的科学分析阶段。

在项目接管前，一定要做项目周边详细调研和反复测算，才能科学地确定该项目的承恩水平；反过来，如果项目已经接管了，那么在项目接管后，不可避免会出现因为早期考虑不够周全，或者周边调查不够详细而发生预算外事项，这样就不能很好的进行成本控制。

因此，目标成本的预测是进行物业项目成本控制的第一步。

2、可以利用目标成本预测寻找可降低的项目总成本的途径

在进行目标成本预测前，必然要进行详细的项目周边调查，在此过程中，可以尽可能地做到掌握物业成本发生的类型及物业成本构成，并且可以详细了解物业成本形成的条件。

这样就有机会在接管前，尽量避免不必要的物业成本发生或者有意识的对某些类型的物业成本加强管控。

在项目接管前到顺利接管后的项目物业服务过程中，成本控制就有了目标和方向，因此才能起到“降本、控本”的效果。

3、目标成本的预测可作为该项目业务外委采购的依据之一

目前物业在管项目的招标依据主要来自项目的年度预算，但是招标的标底价并不等同于该项目的年度预算，甚至在接管前期，根本就来不及做详细的年度预算。

因此，进行过反复测算的目标成本预测就可以用于该项目的业务招标限价的依据，确保业务外委招标结果在可控范围内，确保目标成本不被突破，进而才能确保目标利润的实现。

4、以市场为导向

在市场经济的环境下，物业行业的竞争会越来越激烈，因此每一个物业公司的经营活动都必须要以市场为导向。

虽然在物业行业，人工成本占所有成本的大头，所有物业公司都会受到人工成本不断上涨的压力，因此，在某种程度上，大家都处于同一起跑线。

此时，若哪一家物业公司最先将目标成本管控住，就能在市场化竞争中取得决定性优势。（详见 第五讲 物业精益管理面面观之总成本领先战略是什么？）

在物业项目接管前的成本预测过程中，还应充分考虑未来一定周期内各种风险因素对成本的影响：

1）物业收费率/回款率的影响

物业行业是标准的“以收定支”形式，物业收入决定了其服务支出，若对未来收费率或回款率不太理想，物业费单价也很难调高，在此前提下应充分做好成本余量的控制，避免项目一接管就面临很大的成本压力，甚至亏损；

2）市场价格普遍上涨的影响

我国经济发展目前还在稳步向强，这就会导致劳务成本不断上涨，而基础劳务成本的上涨又会影响其它原材料、产品和服务的上涨。

物业行业作为标准的服务业，所属第三产业，第一、第二产业的成本上涨自然传导到这里，所以在做目标成本预测时一定要留有部分余量，可采用比例系数的方式做成本预留。

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四、中介公司经营状况分析？

所谓的中介公司经营状况，现在由于社会市场头名东腾各方面的因素。系于中介公司只是一个交款双方，互相的信息机资源，所以说他们的经营装过是有一定的比例的。

所以说他们不会有暴力的项目出现，排出中介公司阴暗面，损人利己的情况出现，他们的经营状况会非常稳定。

五、如何分析公司的经营管理能力？

分析公司的经营管理能力，属于经济活动分析的范畴。如果仅作案头分析，也就是就财务报表来作分析，那么有以下几个主要经济指标，非常重要、关键。

第一个指标，是销售收入。销售收入，也有的叫做营业额，这个指标是衡量公司业绩的关键性指标。可以通过同比，或者环并看出公司经营情况，是上升或下降。

第二个指标，是利润总额。利润反映公司盈利能力，如果销售收入增长利润却在下降，成本又没有上升，那经管理营可能出现问题，至少有漏洞。可进一步找出利润下降的直接原因，以及间接原因。

第三个指标，就是成本。成本，又可以叫做经营性支出。主要包括商品（或原材料）采购、运杂费、员工工资及差旅费、水电气费、税费等，是否上升或者下降。通过分析比对，找到上升，以及下降的原因。

第四个指标，资金占用率。资金占用率，是衡量资金使用情况，资金周转正常与否，货币回笼速度快慢等。一般来讲，如果直接周转率越快，证明资金利用率高，财务费用必然下降，经营充满活力。否则如果资金占用率高，要么是销售出了问题，要么库存大量积压，要么就是进货把关不严，质次价高，或者商品不对路造成。

当然，通过以上指标进行大的分析以后，还可以对一些相关性指标作进一步的深入分析比对，从中判断公司经营管理水平。

六、如何开展对标管理？

制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

七、如何开展信息化需求分析？

需求分析是迈向信息化成功之路的第一步，也是极具认知性和创造性的活动，此阶段做得好坏，是信息化成败的关键。

1、问题了解上的难度 做需求分析的人员经常是IT技术人员，他们对企业的实际生产经营情况不甚了解，然而具体生产管理人员不具备需求功能表述能力，使得信息化需要处理的内容难以确定。

2、问题本身的动态性 企业信息化的需求不是一成不变的，随着企业的不断发展，企业对信息化的需求也在不断的发生变化。但对企业信息化需求产生影响的主要来自三个方面： （1）资本结构的变化 企业在资本层面的变化，如企业并购，往往会使企业在组织结构、企业文化、业务流程等方面发生很大的变化，从而对企业信息化的需求将会产生根本的影响。（2）组织结构的变化 组织结构的变化对信息化需求的影响也是很大的，如果企业的一把手更换了，可能整个信息化建设的思路就会发生变化。组织结构的调整也会使业务流程发生变化。（3）业务的变化 业务的变化主要是：业务方向的变化和业务流程的变化等方面，在这个层面的变化对信息化需求的影响可能是巨大的，如：企业拓展一个全新的业务领域等。正是由于这些变化对信息化需求的影响很大，因而从战略层面上应该尽量把握变化的方向。另外，考虑到信息化需求的可变性，信息化规划和实施需要一定柔性。企业对于信息化的需求，也需要根据变化进行定期的修整。

3、团队沟通的障碍 不同层面的人员对信息化的需求是不同的，对于企业战略层面来说，企业信息化的需求不仅仅是来源于企业目前对信息化的需求，也来源于企业未来发展的需求；对于技术层面来说信息化的需求侧重于企业发展的一个支撑环境，从信息技术层面上对系统的完善、升级、集成和整合提出了需求。对于运作层面来说，侧重于企业关键业务流程处理，确定企业在运作中存在的问题。以上三个层次所获取的需求并不是相互孤立的，有着内在的联系。要想把握企业对信息化建设的方向，需要不同层面的人员友好沟通，对需求进行综合分析。

八、如何经营一个园艺公司？

经营一个园艺公司需要考虑如下几个关键方面：

1. 市场调研和定位：了解园艺市场的需求和竞争情况，确定公司在市场中的定位和目标客户群体。

2. 制定业务计划：确定公司的长期目标和短期目标，并制定相应的计划，包括市场营销、产品开发、供应链管理等。

3. 提供高质量的产品和服务：确保园艺产品的品质和产品的多样性，以满足不同客户的需求。同时，提供专业的园艺咨询和设计服务，提高客户的满意度。

4. 建立供应链和合作伙伴关系：与可靠的供应商建立长期合作关系，确保产品的稳定供应。与相关行业的合作伙伴建立合作关系，扩大公司的业务范围。

5. 市场推广和销售：通过广告宣传、网络推广、参加展览会等方式，提高公司的知名度和美誉度。建立销售团队，积极拓展销售渠道，与客户建立良好的关系。

6. 管理团队和员工：建立一个高效的管理团队，负责公司的运营和决策。提供员工培训和发展机会，激励员工的积极性和创造力。

7. 控制成本和财务管理：制定合理的财务预算，控制成本，确保公司的盈利能力。建立财务管理体系，及时进行财务分析和决策。

8. 关注行业发展和技术创新：持续关注园艺行业的发展趋势和技术创新，不断更新产品和服务，以保持竞争优势。

以上是经营一个园艺公司的一些关键方面，具体还需要根据公司的规模和特点来进行具体的运作和管理。

九、经营分析如何写？

通常一组数据，一个数值，摆出来总是显得孤零零的，让人难以理解。数据指标本身没有好坏，只有通过对比，找出差异和变化，发现问题所在。在这里列举几个对比分析的方向。做经营分析报告就要用你的实际数据和目标数据进行对比，从而得出一份报告。

与目标对比，说明当前完成情况，如预算目标、绩效目标、年度、月度目标；

与时间对比，体现业务的增长情况，如同比、环比、复合增长率；

与空间对比，有同级空间、先进空间、扩大空间；

与特定值对比，展示当前数据所处等级，如平均值、理论/经验值、竞对数据；

而且需要注意的是，所选择的对象必须要具备可比性，越相似的对象越具备可比性；其次对比的指标定义、范围、计算方法也需要保持一致性。

十、公司经营分析应从哪些方面进行分析？

1.最重要的应该是财务报表,把过去3年的销售额,税前利润作对比看看企业是上升,下降还是持平,发现问题2.对公司的产品线进行细化分析3.确定公司的发展战略,新产品还是新技术,新市场,还是低成本4,对财务报表的其他项目进行分析,成本,费用,应收等等